Kinh doanh theo mô hình chuỗi được ví như “đường rộng khó đi”. Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Left Brain Connectors cho rằng, đối với mô hình chuỗi, doanh nghiệp phải đáp ứng được 3 yếu tố: tính độc đáo về thương hiệu, quy mô hệ thống và phương pháp quản lý.
Nếu không thận trọng đi đúng hướng, con đường mở rộng kinh doanh với mô hình chuỗi sẽ ẩn chứa nhiều trở ngại và rủi ro, ví dụ như: thiếu hụt nguồn tiền, thiếu dữ liệu về thị trường, suy giảm chất lượng dịch vụ… Thêm một thách thức cho mô hình này đến từ xu hướng sáp nhập giữa các thương hiệu chuỗi nổi bật trong những năm gần đây, góp phần thúc đẩy cuộc đua mở rộng quy mô và tranh giành thị phần ngày càng gay gắt.
Để đáp ứng được yếu tố về phương pháp quản lý trong mô hình chuỗi, chủ doanh nghiệp cần nhắm vào nhân lực, quy trình và tư tưởng.
Thách thức của mô hình kinh doanh theo chuỗi
Liên tục thay đổi & bổ sung nhân sự
Đặc thù nhân sự của hầu hết các doanh nghiệp chuỗi là lực lượng lao động nhiều và thiếu ổn định, tỷ lệ nghỉ việc cao, đòi hỏi bộ phận HR phải tuyển dụng nhanh và liên tục. Đồng thời, các chi nhánh trong chuỗi cũng không tập trung tại một khu vực địa lý, mà nằm rải rác, tạo ra khó khăn trong việc quản lý chất lượng tuyển dụng một cách đồng nhất.
Ở giai đoạn đầu, nhu cầu tuyển mới 10 hay 20 nhân sự hàng tháng là điều khả thi. Doanh nghiệp chỉ cần 1-2 chuyên viên HR làm việc hết năng suất là có thể đáp ứng. Liệu có phải cứ tiếp tục tăng nhân sự làm tuyển dụng là có thể tăng năng suất tuyển dụng?
Câu chuyện tuyển dụng số lượng lớn hẳn không đơn giản như vậy. Bộ máy càng lớn càng cần phải giảm tải sự phức tạp và làm cho tinh gọn, nhanh nhạy hơn.
Chuẩn hóa quy trình làm việc
Thông thường các chuỗi khi mở rộng quy mô từ hàng chục cho tới hàng trăm người sẽ trải qua giai đoạn chuyển đổi từ mô hình quản trị tập trung (centralization) sang quản trị phi tập trung (decentralization). Tức là khi quy mô nhỏ, tất cả các đầu mối quyết định quan trọng trong công ty phụ thuộc vào 1 người hay 1 bộ phận cao nhất và cả tổ chức chạy theo.
Tuy nhiên, khi có đến hàng trăm người hay hàng chục chi nhánh, ban lãnh đạo bắt đầu phải phân bổ quyền lực của mình cho các trưởng bộ phận. Lúc này chính là thời điểm xuất hiện những lỗ hổng vận hành. Các quy trình làm việc trở nên trì trệ, khó kiểm soát. Luồng thông tin giữa các bộ phận ngày càng chồng chéo, lộn xộn, giống như một con đường ùn tắc không thể tháo gỡ.
Đồng nhất trải nghiệm khách hàng
Hầu hết các chủ doanh nghiệp là những người rất nhiệt huyết với sản phẩm, dịch vụ và đam mê việc đem lại những trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng; thế nhưng người trực tiếp quyết định trải nghiệm đó ra sao lại không phải người làm chủ, mà là đội ngũ nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng – những người có thể ở cách xa họ cả ngàn dặm.
Trong khi đó, nhân viên chỉ có thể cho đi những thứ mà họ có. Họ sẽ khó mà cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng khi bản thân không hài lòng với môi trường làm việc. Vậy nên để có mô hình chuỗi tốt, trải nghiệm khách hàng vượt trội thì đề bài đặt ra là: Đảm bảo những trải nghiệm tích cực nhất tại môi trường làm việc và “nhân bản” được tư tưởng của người làm chủ tới từng nhân viên
Lời giải cho toàn bộ hệ thống kinh doanh chuỗi
Trước tiên, “nhân bản” trong ngữ cảnh này nhấn mạnh vào việc duy trì tính nhất quán của mô hình kinh doanh. Trong giai đoạn tăng trưởng và mở rộng, hầu hết mọi thứ sẽ thay đổi và đòi hỏi bạn đánh đổi một số ưu tiên trong kinh doanh. Tuy nhiên, ba yếu tố về quy trình, văn hóa và đội ngũ nhân viên là chìa khóa để duy trì chất lượng xuyên suốt và giữ chân khách hàng. Chúng là những giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp không bao giờ nên thỏa hiệp.
Vì vậy, trước khi nghĩ đến bất cứ yếu tố nào khác chúng ta cần ưu tiên đảm bảo ba yếu tố nền tảng trên. Công thức nhân bản Nhân lực, Quy trình và Tư tưởng sau đây sẽ giúp doanh nghiệp duy trì được những giá trị cốt lõi và không đi chệch hướng trên con đường mở rộng phát triển.
Nhân lực: Thay đổi tư duy và mô hình tuyển dụng
Đứng trước bài toán làm sao để tăng năng suất tuyển dụng mà không cần tăng nhân sự làm tuyển dụng, doanh nghiệp cần có cách làm thông minh hơn, thay vì tốn công sức hơn. Đồng thời, thực trạng thị trường kinh doanh chuỗi mở rộng và phát triển sôi động như hiện nay cho phép ứng viên có nhiều sự lựa chọn hơn khi đi xin việc. Các doanh nghiệp giờ đây không chỉ cạnh tranh khách hàng mà còn cạnh tranh nhân tài và nhân lực. Điều này khiến cho những tư duy và mô hình tuyển dụng truyền thống trước kia trở nên không còn phù hợp và kém hiệu quả.
Nếu trước kia tuyển dụng chỉ là việc đăng tin lên các jobsite và chờ CV gửi tới; thì hiện nay, dưới tác động của xu hướng tập trung vào ứng viên, nhiệm vụ tuyển dụng đòi hỏi phải thu hút được những ứng viên tiềm năng và thuyết phục họ chọn làm việc cho doanh nghiệp bạn – về cơ bản không khác gì nhiệm vụ Marketing và Sales.
Với tư duy như vậy, cần phải biến nhân sự tuyển dụng trở thành đội sales thiện chiến, với nhiệm vụ xây dựng thương hiệu tuyển dụng, tạo chiến lược thu hút nhân tài… Đồng thời, nếu một đội sales mạnh không thể thiếu CRM (công cụ quản lý quan hệ khách hàng); thì với bộ phận HR, không thể không có ATP (hệ thống quản trị tuyển dụng) – một trong những công nghệ đã và đang tạo ra cuộc cải cách trong tuyển dụng hiện nay. Công nghệ này đang được ứng dụng bởi 98% doanh nghiệp thuộc top 500 công ty lớn nhất thế giới.
Quy trình: Phân luồng để quản lý
Để có thể nhân bản một đối tượng, trước tiên chúng ta cần nắm được đối tượng cần nhân bản có đặc điểm, tính chất như thế nào. Về bản chất mọi công việc trong doanh nghiệp không phát sinh một cách độc lập, mà luôn nằm trong mối quan hệ giữa nhiều cá nhân. Công việc của sếp là ra quyết định dựa trên đề xuất của nhân viên, công việc của nhân viên là theo giao phó của sếp, và các công việc chung nằm dưới sự phối hợp thực hiện từ nhiều bộ phận.
Theo mô hình 3 chiều công việc, mọi luồng thông tin và công việc trong tổ chức dù có phức tạp đến đâu, đều chảy theo một trong 3 chiều: từ trên xuống, từ dưới lên và ngang hàng; với những đặc thù riêng biệt
Tư tưởng: Kiến tạo trải nghiệm hạnh phúc cho nhân viên
Tác động vào tư tưởng nhân viên và văn hóa doanh nghiệp là câu chuyện khó và dài hạn hơn cả. Theo nguyên lý của tháp nhu cầu Maslow sự hài lòng của nhân viên sẽ là câu chuyện với quy trình như sau: Nhân viên An tâm khi làm việc, An tâm rồi mới thích thú; sau đó là gắn kết với doanh nghiệp. Và cuối cùng, họ hạnh phúc và tỏa sáng. Bốn cung bậc cảm xúc này sẽ tương ứng với bốn trải nghiệm mà các nhà lãnh đạo cần kiến tạo cho nhân viên: Ghi nhận công sức, Thưởng phạt xứng đáng; Thúc đẩy văn hóa học tập; Ghi nhận tức thời; Truyền cảm hứng.
- Ghi nhận công sức, Thưởng phạt xứng đáng: Để nhân viên có thể yên tâm, tập trung làm việc, trước tiên cần phải đảm bảo việc ghi nhận nhanh chóng, trả công minh bạch. Trong mô hình kinh doanh chuỗi, vấn đề xếp ca, xoay ca, tăng ca là một trong những vấn đề phức tạp nhất của các nhà quản lý. Nếu không có một giải pháp phù hợp thì rất dễ xảy ra tình trạng chấm công sai lệch, nhân viên thường xuyên khiếu nại, bất bình. Mỗi khi tổng kết tháng, thay vì dành thời gian để bàn về những kế hoạch mới, mục tiêu mới, thì lại là một cuộc “đồng khởi” đến với phòng nhân sự. Đáng quan ngại hơn, một số nhân viên có thể lợi dụng lỗ hổng trong bộ máy, tạo ra những vấn đề tiêu cực, không minh bạch.
Chủ doanh nghiệp cần một bài toán chuyên biệt không chỉ về chấm công mà còn là vấn để chia ca kíp minh bạch, thuận tiện, nhanh chóng.
- Thúc đẩy văn hóa học tập: Học tập là một trong những bản năng tự nhiên nhất của con người – chúng ta liên tục tò mò và học hỏi ngay từ khi chúng ta được sinh ra. Hãy tạo dựng cho đội ngũ nhân viên của bạn một môi trường được học tập và phát triển liên tục. Đồng thời, thiết lập cơ chế để trao quyền cho nhân viên cũng là một việc cần thiết nếu mong muốn giữ chân nhân sự. Khi cảm thấy công việc không còn gì mới mẻ, đó là lúc hầu hết nhân viên rời đi.
Ngoài ra, một nghiên cứu từ Bersin & Associates cho thấy rằng các tổ chức có nền tảng học tập vững chắc, lộ trình thăng tiến rõ ràng có xu hướng vượt trội hơn đáng kể so với các đối thủ cùng lĩnh vực. Họ có khả năng dẫn đầu thị trường cao hơn 32%; năng suất của nhân viên cao hơn 37% và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn 34%.
- Ghi nhận tức thời: Nhân sự trẻ ngày nay cảm thấy hạnh phúc khi được ghi nhận tức thời theo tháng, tuần, thậm chí ngày… thay vì theo quý hay năm như trước đây. Điều này cần phải nhờ vào sự hỗ trợ của công nghệ với những dữ liệu realtime được lưu trữ, cập nhật rõ ràng.
- Truyền cảm hứng: Mức độ cao nhất của 4 cung bậc cảm xúc. Ví dụ, khi một nhân viên đang tư vấn cho khách hàng về chiếc xe đạp, họ nhận thức được rằng mình không chỉ bán một chiếc xe đạp đơn thuần, mà còn “bán” một lối sống lành mạnh và một tinh thần bảo vệ môi trường. Sự khác biệt về tư duy này chắc chắn sẽ tạo ra sự khác biệt và vượt trội trong trải nghiệm khách hàng.
Trong quá trình này, giao tiếp chính là chìa khoá. Hoạt động truyền thông nội bộ doanh nghiệp cần được cân nhắc và đầu tư ở mức độ nhất định để có thể truyền đạt tầm nhìn và định hướng của tổ chức tới đội ngũ nhân viên một cách hiệu quả.
Tạm kết:
Con đường từ kinh doanh nhỏ lẻ đến sở hữu một doanh nghiệp chuỗi không thể đạt được nếu không hệ thống hóa các quy trình nội bộ và cũng rất khó để duy trì lâu dài nếu không “nhân bản” được đội ngũ và văn hoá doanh nghiệp. Doanhnghiep.online xin kính chúc quý doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành 3 yếu tố nhân lực, quy trình, tư tưởng để có được mô hình chuỗi chuyên nghiệp và thành công.
